Thinking on paper

Le concezioni della strategia

(cap. 6 - I parte)

Le strategie di base e di sviluppo

Per elaborare una strategia di sviluppo bisogna determinare la natura del vantaggio competitivo difendibile, àncora delle successive attività strategiche e tattiche.

Per scegliere la dimensione del vantaggio competitivo da privilegiare, bisogna definire l’obiettivo.
Conquistare i mercati esistenti o conquistare i mercati futuri?
Alternativamente o conguntamente?

Se l’impresa punta al mercato esistente deve ricercare un vantaggio difendibile in un dato prodotto-mercato, previa conoscenza dei fattori chiave di successo nel prodotto o segmento considerato.
Deve conoscere bene i punti di forza e di debolezza suoi e del concorrente più pericoloso in rapporto ai predetti fattori chiave di successo.

Se punta a conquistare i mercati futuri, adotta una strategia di anticipazione dei possibili sviluppi di un mercato nel quale specializzarsi. In questo caso, l’impresa è meno concentrata sulla concorrenza, ma lo è su ciò che i clienti apprezzano maggiormente e, in questo senso, si proietta verso la soluzione completa al problema del cliente.

Nel precedente capitolo abbiamo visto che esistono due grandi alternative strategiche di base nei confronti della concorrenza: una strategia di dominio attraverso i costi e una strategia di differenziazione.

Nel primo caso il vantaggio di costo, ottenuto anche grazie all’effetto esperienza (rappresenta una difesa efficace contro le 5 forze concorrenziali (Porter).
Infatti, l’impresa può resistere meglio ad un’eventuale guerra dei prezzi con i concorrenti diretti.
I clienti, anche quelli influenti, non sono in grado di far scendere il prezzo al di sotto del livello praticato dal concorrente diretto meglio posizionato.
I costi ridotti proteggono l’impresa dagli aumenti imposti da un fornitore influente e rappresentano una barriera all’entrata di nuovi concorrenti, oltre che una buona protezione nei confronti dei prodotti sostitutivi.

Nel secondo caso, la strategia di differenziazione ha l’obiettivo di conferire al prodotto caratteristiche distintive che sono attributi per il cliente e, di conseguenza, l’impresa detiene un potere di mercato.
Anche la strategia di differenziazione difende l’impresa dalle 5 forze competitive, anche se in modo diverso. Infatti
· rispetto ai concorrenti diretti, riduce il carattere di sostituibilità del prodotto, accresce la fedeltà e diminuisce la sensibilità al prezzo
· l’ingresso di nuovi concorrenti è ostacolato proprio dalla fidelizzazione della clientela
· la resistenza dell’impresa è solida grazie alla redditività più elevata e pertanto reagisce meglio agli aumenti di costo imposti da eventuali fornitori influenti
· le qualità distintive del prodotto e la fidelizzazione, costituiscono una forte barriera all’entrata dei prodotti sostitutivi.

Un’altra strategia praticabile è detta dello specialista: strategia di concentrazione, o anche di nicchia.
Questa può comportare sia la differenziazione, sia il dominio attraverso i costi, però limitatamente al segmento di interesse.
Di conseguenza, la strategia di specializzazione permette di acquisire quote di mercato, nel segmento desiderato, ma basse rispetto al mercato globale.

Ma come si definisce un obiettivo di crescita?

Esistono tre possibili opzioni strategiche di base:
· l’acquisizione di un vantaggio di costo
· la differenziazione
· la concentrazione

Una strategia di base comporta la disponibilità di risorse, know-how e rischi specifici. Ne consegue che per valutare le opportunità di sviluppo, gli obiettivi di crescita possono essere collocati sia all’interno del mercato di riferimento (crescita intensiva), sia all’interno della catena industriale (crescita integrativa), oppure al di fuori del settore tradizionale di attività (diversificazione).
Ognuna di queste strategie comporta percorsi strategici diversi.
Vediamole singolarmente.

La strategia di crescita intensiva ben si adatta all’impresa che non ha sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone: strategia di penetrazione del mercato ()
Una strategia di sviluppo attraverso i mercati: introduzione di prodotti attuali in nuovi mercati.
Una strategia di sviluppo attraverso i prodotti:aggiunta di caratteristiche, rinnovo di una linea di prodotti, miglioramento della qualità, estensione/acquisizione di una gamma di prodotti da destinare al mercato attuale.

La strategia di crescita integrativa: integrazione a monte, oppure a valle (ad esempio,l’apertura di un punto vendita) o integrazione orizzontale, finalizzata a controllare determinati concorrenti.

La strategia di crescita incentrata sulla diversificazione: utilizzata quando l’impresa ha esaurito tutte le opportunità di crescita o di redditività. Questa può essere di tipo concentrico, quando l’impresa cerca di aggiungere attività nuove e complementari alla sua linea con l’obiettivo di allargare il mercato potenziale. Si pensi, ad esempio, ad un’impresa specializzata nella commercializzazione di sci, che progressivamente inserisce tutta l’attrezzatura da montagna.
Oppure può essere una strategia di diversificazione pura: l’impresa entra in attività nuove che non hanno collegamenti con le sue attività tradizionali.
Si tratta di una strategia molto rischiosa e complessa perchè conduce l’impresa su terreni completamente nuovi.

(Segue)