Thinking on paper

(cap. 6 - II parte)

Nel precedente capitolo abbiamo visto che l’analisi di competitività permette di valutare l’importanza del vantaggio competitivo che l’impresa detiene rispetto ai concorrenti più pericolosi. Il passo successivo attiene lo sviluppo di una strategia sulla base di una valutazione realistica delle forze in gioco, per definire i mezzi da impiegare per il raggiungimento dell’obiettivo prefissato.

Le 4 strategie competitive

L’adozione di una strategia piuttosto che un’altra dipende dalla consistenza della quota di mercato detenuta dall’impresa.

Le strategie del leader

Le opzioni possibili per un’impresa che occupa la posizione dominante sono diverse.

Lo sviluppo della domanda primaria
Cerca di individuare nuovi utenti del prodotto. Mira a promuovere nuove forme di impiego dei prodotti esistenti, accresce le quantità utilizzate in ogni occasione di consumo (crescita intensiva).
È tipica della fase iniziale del ciclo di vita di un prodotto-mercato, quando la domanda primaria è espandibile e la tensione competitiva è ancora bassa.

Strategie difensive
L’obiettivo è di proteggere la quota di mercato, cercando di contrastare l’attività dei concorrenti più pericolosi.
È tipica dell’impresa innovatrice che cerca di limitare l’aggressione dei concorrenti imitatori.
Come può agire?
· può consolidare il mercato con una distribuzione intensiva e una politica di gamma volta a coprire tutti i segmenti
· può innovare il vantaggio tecnologico, per scoraggiare la concorrenza
· può ingaggiare una guerra dei prezzi, a mettere in atto una lotta pubblicitaria.

Strategie aggressive
In questo caso, l’obiettivo è di ottenere i massimi benefici dagli effetti di esperienza (industrie di volume), così da aumentare la redditività.
Una strategia aggressiva però va ponderata bene, perchè una leadership troppo forte attira l’attenzione dell’autorità pubblica (l’autority) e delle associazioni dei consumatori.

Strategia di demarketing
Consiste nella riduzione volontaria della quota di mercato detenuta dall’impresa, per evitare accuse di monopolio.
Può agire attraverso incrementi dei prezzi, o mediante riduzione dei servizi offerti e di quelli pubblicitari.
PUò anche valutare di diversificare con prodotti-mercati differenti e ancora, ricorrendo al marketing circolare o delle relazioni esterne, valorizzare il ruolo sociale nei confronti delle varie componenti del suo pubblico.

Le strategie dello sfidante

Lo sfidante si trova in una condizione non dominante e si trova a dover scegliere se attaccare il leader con una strategia di attacco frontale, o adottare un comportamento da follower allineato alle decisioni del leader.
Se vuole sfidare, ha due possibilità: attacco frontale o attacco laterale.
Nel primo caso mirerà ad opporsi in modo diretto al leader utilizzando le sue stesse armi, tralasciando di puntare sui punti deboli. È chiaro che un attacco frontale richiede un rapporto di forze consistente ed a suo favore.

L’attacco laterale è volto a contrastare il leader su una dimensione strategica, individuando i punti di debolezza (rete di distribuzione, o segmento di mercato).
Tipica degli attacchi laterali è la strategia di aggiramento, di accerchiamento, di guerriglia ecc.
La strategia offensiva richiede una corretta valutazione della capacità di reazione e di difesa del concorrente dominante (Porter): vulnerabilità, provocazione, rappresaglie.

Le strategie del follower

Il follower è il concorrente che dispone di una quota di mercato ridotta e sceglie un comportamento adattativo, conformandosi al leader riconosciuto dal mercato.
È presente nei mercati oligopolistici con scarse possibilita di differenziazione.
Tuttavia, la decisione di adottare un comportamento da follower, non contrasta con l adozione di una strategia competitiva.
· Segmentare il mercato in maniera creativa
· utilizzare efficacemente il reparto ricerca e sviluppo per ottenere miglioramenti dei processi finalizzati a ridurre i costi
· pensare in piccolo, ad esempio, puntando sulla specializzazione piuttosto che sulla diversificazione
· la forza del dirigente. Adatta, appunto alle imprese con una bassa quota di mercato. Coinvolge il dirigente nell’attività quotidiana e concreta dell’impresa.

Le strategie dello specialista

L’impresa che si specializza non è interessata alla totalità del mercato, bensì a uno o più segmenti.
Adotta la strategia di concentrazione a condizione che abbia sufficienti potenzialità di profitto, un potenziale di crescita, competenze distintive dell’impresa e possa disporre di barriere difendibili all’entrata.